陕煤集团提出“八个聚焦”工作部署以来，新型能源公司以深化改革为破局点，聚焦“机构精简、人事激活、管理升级”，有效激发企业二次创业内生动力和高质量发展活力。

立足“减”  优化组织机构

新型能源公司围绕发展目标，以“战略型、管控型、创新型、高效型、服务型”本部创建为改革方向，通过“四个明确”——“明确定位、明确架构、明确职能、明确权责”，优化机构设置，厘清部门职能边界，调整组织管控分类，明晰人员职责范围，实现管理层级机构差异性设置，大刀阔斧推动机构改革做“减法”。一方面，职能部门“瘦身健体”，公司本部根据职能将董事会办公室和企业管理部合署办公，撤销科研技术中心和双碳事业部，成立科研信息部，本部人员压减8.33%，打破部门壁垒，实现资源共享协同，有效推动了本部职能由“授权型”向“管控型”转变；另一方面，自我加压，实施战略性“关停并转”，坚决去杂归核，非主业类业务一律停止，将贸易类企业一律关停，先后对科研分公司和零碳公司进行业务整合，指导所属北京公司退出信息化业务并围绕碳汇、储能拓展主业，暂停了星炭公司、高邑公司生产经营，对慧能、浙江启腾等5家僵尸企业进行了清算注销，超额完成了年度治亏目标。

立足“活”  深挖人才资源

强化三项制度改革结果运用，完善优化市场化选人用人机制，拿出四个关键岗位开展管理人员竞聘上岗。全面推行经理层任期制与契约化管理，建立差异薪酬方案，落实全员绩效考核管理，2023年通过全面梳理公司关键、骨干人员激励范围及控制比例，占员工总数17.87%的295人被列为差异化激励对象，根据绩效考评结果调档降级员工184人，全年兑现绩效考核激励工资9069.56万元。建立公司外部董事人才库和后备人才库，举办年度后备干部暨年轻后备干部培训班，储备后备干部81名。针对亏损企业治理和项目转型升级用人需要，建立人才共享中心，形成员工内部流动“调剂池”，实施岗位公开竞聘、挂职锻炼、以干代培等举措，以双选和内部调剂等形式，盘活富余人员50人，促进单位间、专业间人才有序流动、优势互补。推动收入分配向关键岗位骨干人才和一线员工倾斜。2023年，一线员工人均工资增长率为6.45%，劳动效率较上年增长3.86%.

立足“优”  升级管控模式

针对权属企业聚焦主业意识不强、主业盈利能力不足、主业团队力量不强、经营管控手段乏力等问题，新型能源公司确立了“一体两翼双驱”主业布局，明确了“公司管总、专业化公司管建，区域性公司管干”三级管控体系，明晰了分级管控职能。通过优化股权结构、规范授权管理等措施，指导混改企业完善法人治理体系建设，对公司章程、议事规则等文件进行再修订，对管理制度流程进行再梳理，为所属烟台公司业务“腾笼换鸟”，理顺了联慧公司、武夷山公司管理体制机制，夯实了权属企业的混改质量。实施“因业制宜、因企制宜、一企一策，分类处置”亏损治理，开展涉诉案件方案集中评审，坚持应诉尽诉，通过股东方诉讼、友好协商等一系列举措，进一步盘活存量资产，加大主业增长，维护保障了国企权益。2023年，所属咸阳公司减亏超1300万元，沣京公司成功完成余热利用专业化公司转型，所属河南淮源公司热电联产项目并网一次成功并平稳运行，解决了其6年多控股不控权、董事会决策机制不完善、项目资金不到位、管理团队不健全的问题。（杨刚 贺虎）