——陕西新型能源混改侧记

    当国有独资企业成为混合所有制经济体，员工持股成为股东，会产生什么样的火花？3月22日，记者走进我省第一家国有控股混合所有制员工持股试点企业——陕西煤业化工新型能源有限公司（以下简称陕西新型能源）。 
　　“混”是手段，“改”是目的。“引入民营资本搞混改，重要的是引入外部力量促进治理结构的完善，促进企业活力的迸发。”陕西新型能源党委书记、董事长方刚说。 
　　陕西新型能源主要从事洁净煤产品研发、加工、销售及工业园区集中供热业务，这个行业竞争激烈，需要灵活的市场化经营机制，快速响应市场变化。2017年，省属国有企业陕煤集团出资3亿元，民营资本——陕西亿杰清洁能源公司出资7000万元，公司115名骨干员工持股4000万元的混合所有制企业成立。通过引入战略投资者、实施股权激励……陕西新型能源以一系列“组合拳”破除固有弊端，经营业绩连年提升。2018年，在公司成立第4个年头，企业实现销售收入6.11亿元，实现利润3165万元，利润总额同比增长37.52%，人均工资总额同比增长5%至6%。 
　　“‘混改’企业在产权变革的同时，把更多注意力放到了形成新的经营机制上，促进国有资本与社会资本真正发生‘化学反应’。”陕西新型能源董事会办公室副主任刘峰说。 
　　混改后，陕煤集团彻底归位放权，将股东职权外的其他权利全部归位于陕西新型能源，同时实施负面清单，只对公司战略、董事任免、经营预决算、投资计划等方面进行管理，公司经营决策效率大大提升。 
　　公司结合股权结构变化，建立健全了权责对等、协调运转、有效制衡的混合所有制企业公司治理机制，让参与进来的国有资本和非国有资本都有话语权，依法按章行使决策权。 
　　刘峰认为，混改后各部门比过去更负责任，更敢于坚持原则。现在讨论项目可行性研究报告时，各部门人员都积极表达意见。例如，在烧烤炭项目上，有些部门认为市场风险大，明确投了反对票。公司在决策前，反复请专家论证市场，帮助大家计算、对比该项目的市场前景和效益，同时在董事会上进行论证，最终获得了大家认可。2019年2月，陕西新型能源控股的烧烤炭项目公司成立。 
　　为了让市场这只“无形之手”发挥作用，陕西新型能源还积极探索市场化选聘、契约化管理，加快建立员工择优录用、能进能出的用工模式。 
　　股权激励是陕西新型能源混改的又一亮点。该公司对关键岗位骨干员工实施“人在股在、人退股退、循环激励”制度，让管理团队、核心员工与企业成为利益共同体。 
　　现在，等靠要的现象少了，员工主动找客户、服务客户的现象很普遍。陕西新型能源联惠公司业务员孙龙飞，孤身一人北上榆林找适销对路的型煤、兰炭，化验、谈判、包装、装车、发货等一揽子活儿他全包，主动对接客户，促成了该公司型煤、兰炭业务的顺利开展。 
　　陕西新型能源生产技术部的耿继春，现在还兼任公司下属的陕西慧能数据技术有限公司副经理。他说：“只要是公司召开项目决策会，即使这个项目与我的工作范围无关，只要我有空，就会拉开会议室的门，走到后排坐下听，每个月都能旁听几次，机关的同事们也经常旁听。因为我们是股东，我们希望每个项目都成功，每个分公司都赚钱。我们对项目有看法，会后也可以通过部门负责人反映给公司，供决策时参考。” 
　　记者了解到，混改是公司迈出的第一步，下一步陕西新型能源的目标是上市。